Motiveren van leerlingen
Jongeren motiveren om te studeren is dé grote uitdaging voor elke ouder en leerkracht.
Het is belangrijk dat een school heel wat initiatieven neemt om de interesse en motivatie van jongeren te stimuleren.
In de middenschool worden de leerlingen voortdurend gestimuleerd. Hieronder vindt u onze visie op motivatie.
Gevolg: de resultaten van onze leerlingen in het vervolgonderwijs zijn zeer goed. Klik op de knop 'Leren op onze school'.
Visietekst
Motivatie is essentieel in het leerproces. De school en de ouders kunnen heel wat hulpmiddelen aanreiken, maar als de leerlingen geen motivatie hebben om te studeren, dan halen die hulpmiddelen weinig uit.
De school stelt het motiveren van de leerlingen dus als een prioriteit.
Wat heeft de school al gerealiseerd?
-
zorgen voor een open en positieve schoolsfeer, waar iedereen met zijn vragen en verzuchtingen terecht kan
-
organiseren van een efficiënte leer- en leefbegeleiding, zodat problemen kunnen besproken en aangepakt worden
-
pedagogisch-didactisch
3.1 niveaugroepen sport: in het eerste jaar worden leerlingen voor balsporten en zwemmen in niveaugroepen ingedeeld. Doordat elk zich op eigen niveau kan ontwikkelen is iedereen meer gemotiveerd.
3.2 Supermemo: dagelijks oefeningen woordenschat Frans op de schoolcomputer. Door die dagelijkse oefening leren leerlingen dat een regelmatige oefening uiteindelijk resultaten oplevert.
3.3 Leonardoproject: de leerlingen kiezen voor een discipline en gaan een uitdaging aan om een bepaald niveau te bereiken. De ervaring dat men door oefening tot een vooraf onbereikbaar gewaand niveau kan komen leidt tot een grote motivatie. De transfer wordt dan ook gemaakt naar de studie-inspanning.
-
navorming
De leerkrachten hebben een samenvatting ontvangen van het boek ‘De kunst van motivatie’ van Th. De Gelaen.
Een groep leerkrachten heeft een navorming gevolgd bij Th. De Gelaen. Ze hebben nadien een evaluatie genoteerd. Die evaluaties zijn gebundeld.
DE KUNST VAN MOTIVATIE door Theo De Gelaen
INTERNE EN EXTERNE MOTIVATIE
Motivatie zouden we de reden van bewegen kunnen noemen. De factor die ons lichaam een goede reden bezorgt om in beweging te komen en iets te doen of juist te vermijden iets te doen.
Geprojecteerd op de motivatie bij de mens wil dit zeggen dat, als we gebruik moeten maken van externe motivatoren om tot motivatie te komen, deze motivatie zal wegvallen zodra de externe motivator niet langer aanwezig is. Bedreig je iemand met straf om ervoor te zorgen dat hij iets doet, dan zal dat niet langer effect hebben als de straf wegvalt of als je er niet bent om met de straf te dreigen.
Wanneer wij lekker eten maken of onze kamer goed opruimen en we worden daarvoor beloond, bijvoorbeeld door een oprechte lach of een dankjewel van de mensen die wij belangrijk vinden, dan voelen we ons daar zo goed bij dat we dat fijn gevoel opnieuw willen ervaren. Daarom zullen we herhalen wat we toen gedaan hebben. Tenminste als we het verband gelegd hebben tussen de daad en de beloning in de vorm van het goed gevoel.
Omgekeerd reageren we afwijzend wanneer ze iets doen wat wij niet graag hebben dat ze doen.
Maar pas op: Wat door de ene als een bestraffing ervaren wordt, is voor de ander misschien juist een beloning.
Vooral dat laatste is heel belangrijk. Het gaat er niet om dat iets een straf of een beloning is, maar als zodanig door de persoon die we willen motiveren ervaren wordt. Een pak slaag wordt door de meeste mensen als niet prettig ervaren en kan een goed voorbeeld van straf zijn. Een masochist die geniet van pijn kan dit echter als een genot ervaren, zodat dit pak slaag voor hem of voor haar een feitelijke beloning betekent.
Wat is straf en wat is beloning?
Soms is het voldoende om iets als een beloning of als een straf te bestempelen om reeds het gewenste resultaat te laten ressorteren. Wanneer je als leraar voor de klas staat en je roept een luidruchtige leerling naar voren en laat hem of haar als straf het bord afvegen, dan zal het bord afvegen voortaan gelden als een straf en iedereen die ervoor aangeduid wordt zal zich afvragen wat hij of zij dan wel mag misdaan hebben.
Neem je echter een voorbeeldig leerling om het bord af te vegen en je vertelt erbij dat jij het bord afvegen als een belangrijke taak beschouwt waar ietwat verantwoordelijkheidsgevoel voor nodig is en waarvoor je dus alleen iemand neemt die bewezen heeft die taak aan te kunnen, dan krijgt het bord afvegen een andere betekenis. Er is een andere dimensie aan gegeven en men zal het voortaan als een eer en dus als een beloning beschouwen om het te mogen doen.
Zo kan je je leerlingen motiveren door ze meer te laten doen.Vertrouw ze bepaalde taken toe, bijvoorbeeld opdrachten die jij zelf niet graag doet, en vertel erbij dat je er veel belang aan hecht dat ze goed gedaan worden en dat je ze alleen wenst toe te vertrouwen aan iemand waar je kan op rekenen. Reken maar dat men zich zal inspannen om de taak te mogen verrichten. Je zal ze er zelfs niet moeten voor belonen. De taak op zich is de beloning geworden.
Het is zelfs goed om, indien je een taak gedelegeerd hebt naar iemand die het waard is, om deze taak op tijd eens af te nemen en door iemand anders te laten doen. Dit om te voorkomen dat het een verworven recht zou worden waardoor het uiteraard zijn motiverende waarde verliest.
Bij beloning door cijfers is het motiverende karakter heel beperkt. Die vorm van beloning zit in de schoolstructuur ingebakken en zal maar effect hebben op wie sterk op het behalen van goede cijfers is ingesteld. Voor de leerlingen is het normaal dat ze cijfers krijgen voor hun resultaten. Die beloning geeft hun niets extra’s.
Daarom doe je er beter aan om ze iets extra te geven waarvan ze de waarde niet zo goed kunnen bepalen of inschatten, zoals extra aandacht of een vriendelijke houding. Maar het zou ook een geschenk kunnen zijn. In dat geval geef je iets aan wat voor de leerlingen waarde heeft. Je kan maken dat iets waarde krijgt door uw appreciatie voor het bezit ervan uit te spreken. Niet de geldwaarde is belangrijk, maar de waarde die jij en de leerlingen er aan geven.
In feite kan alles gebruikt worden als beloning of als straf. Het volstaat om het als zodanig te definiëren, zoals we eerder al zagen met het voorbeeld van het bord afvegen.
Praat met respect over je eigen taken, ook over de vervelende. Waardeer ze op en suggereer hoezeer het bijdraagt tot het belang van de zaak als je ze eens kan of mag doen.
Alleen als je in staat bent om zowel straf als beloning te gebruiken in de juiste mate, op het juiste moment en met de juiste intensiteit, zullen ze allebei waardevolle motiveringsinstrumenten blijken. Een goed leider moet kunnen straffen wanneer dat nodig is en moet dat ook streng kunnen doen. Tenminste als het rechtvaardig en in proportie is tot de gemaakte fout. Een goede meester spaart de roede niet.
Een goede leider moet daarnaast kunnen belonen waar het moet of kan en mag ook daar niet te zuinig op zijn.
Straf is immers niet fijn en doet soms pijn. Daarvoor zijn we bang en dus appelleert straf aan angst. Het is de basisemotie bij uitstek om te overleven. Doordat we angst hebben, kunnen we snel en krachtig reageren op een gevaar. Die emotie is niets anders dan de energieleverancier in het lichaam om het in beweging te zetten. Wanneer we onszelf of iemand anders willen motiveren is het opwekken van de gepaste emotie de gemakkelijkste weg om dat te realiseren.
Soms kan de straf die je voorziet zo erg zijn dat de te motiveren persoon helemaal blokkeert. Zeker als die de mening toegedaan is dat datgene wat moet gebeuren om aan de straf te ontkomen niet haalbaar is. Op dat moment kan dit tot het tegenovergestelde leiden van motivatie: totale apathie.
Als je mensen wil motiveren door angst, zal je een steeds sterkere straf moeten in het vooruitzicht stellen om nog resultaat te boeken. Tot ze blokkeren, of erger nog, tot ze het gevoelen krijgen dat ze toch niets meer te verliezen hebben en hun angst omslaat in woede of in een of andere wanhoopsdaad. Iets waar jij dan weer moeilijk mee zult kunnen omgaan.
Wanneer je de gewoonte neemt om je kinderen te laten blijken dat je hun gedrag of prestaties waardeert, dan beloon je hen. Wanneer hun prestaties of gedrag je niet zint, hoef je hen alleen te negeren opdat hun aandacht getrokken zou worden. Ze zullen vanzelf gemotiveerd zijn om op zoek te gaan naar hun fout en die herstellen. In de toekomst zullen ze de neiging hebben om te vermijden dat ze die fout opnieuw maken.
Dit is dan ook een pleidooi om zoveel mogelijk gebruik te maken van de beloning als instrument tot motiveren, waarbij je de straf achter de hand houdt als laatste redmiddel. Wanneer je kinderen weten dat je ze beiden op die manier kan en durft te gebruiken, zullen ze gemakkelijker te motiveren zijn.
Belonen doet leren
Leren is een proces waarbij binnen onze hersenen een link gelegd wordt tussen verschillende neuronen of hersencellen die drager zijn van een bepaalde informatie. Telkens wanneer wij iets meemaken of in contact komen met een bepaalde informatie, wordt deze in onze grote hersenen weggeschreven. Dat gebeurt in ons geheugen dat zich bevindt in de bovenste laag van onze hersenen: de cortex.
Intelligentie wil zeggen: het vermogen om verband te kunnen leggen tussen die opgeslagen informatie. Het feit dat je het verband kan leggen tussen de geproduceerde klank glas en het opgeslagen beeld in je hersenen van een glas is reeds een intelligente daad. Hoe sneller we zijn in het leggen van die verbanden, hoe hoger ons IQ zal zijn.
Leren is een intelligent proces waarbij we verbanden leggen tussen de dingen die we zien en de betekenis die ze voor ons hebben.
Het beroep dat we later zullen uitoefenen vereist eveneens verschillende vaardigheden en de school is er om ons die te leren. Maar dan moeten we wel gemotiveerd worden ons daarvoor in te zetten op een moment dat we er eigenlijk nog niet zo direct het nut van inzien.
Men kan natuurlijk proberen ons te dwingen dat te leren door te dreigen dat we anders ons diploma niet zullen halen en geen werk zullen vinden. Men kan ons ook bestraffen als onze schooluitslagen niet goed zijn. Maar wat baten kaars en bril als de uil niet zien wil?
Niemand buiten wijzelf kunnen de verbanden in onze hersenen tot stand brengen. Het zijn fysische verbindingen tussen onze neuronen en alleen de neuronen zelf kunnen ze leggen. Niemand kan ons daartoe dwingen. Zoals ook niemand ons kan verbieden om tot bepaalde besluiten te komen als onze neuronen nu eenmaal die linken gelegd hebben.
Straf en angst zijn hier dus zeker niet de beste instrumenten om iemand te motiveren om te leren.
Een experiment met ratten toonde aan dat beloning daarentegen wel een goed instrument is.
Dit merkt men ook bij kinderen. Soms hebben kinderen het moeilijk om iets te leren en worden ze als dom bestempeld. Heel dikwijls komen ze daarmee in de categorie terecht van de moeilijk opvoedbare kinderen die weerbarstig zijn en niet veel willen weten van de school.
Verschillende projecten toonden echter aan dat deze kinderen helemaal niet dom zijn. Meestal zijn die kinderen er gewoon van overtuigd dat ze niets kunnen en dat het geen zin heeft om zich in te zetten.
Een ongelukkige opmerking van een leraar die zegt dat dit of dat niet voor hen is weggelegd omdat ze daartoe niet bekwaam zijn, kan volstaan om een kind in een negatief zelfbeeld te dompelen en het de moed te ontnemen zich verder in te zetten.
Terwijl het ook anders kan. Ik ken een zeer succesvolle journaliste die haar hele carrière dankt aan één uitspraak van haar toemalige lerares Nederlands die haar loofde voor een goed opstel en opperde dat ze daarmee verder moest gaan want dat ze waarschijnlijk talent had.
In de sport komt dit zeer veel voor. Kinderen slagen er maar niet in een bepaalde techniek te leren, tot ze het eens bij toeval goed doen en daar waardering voor oogsten. Die beloning is dan de aanzet om het opnieuw te proberen tot ze het kunnen onder de knie hebben en er zelfs heel goed in worden.
Het is zo eenvoudig en het kost zo weinig moeite dat het verwonderlijk is dat het zo weinig wordt toegepast. Een complimentje, een blijk van waardering heeft zoveel meer resultaat dan welke materiele beloning ook.
Timing
Er is nog een belangrijk aspect aangaande straffen en belonen. Als je effect van je beloning wil vergroten, beloon dan in het bijzijn van de collega’s of de vrienden. Iedereen staat graag eens in het midden van de belangstelling op een positieve manier. Straffen doe je echter nooit waar anderen bij zijn. Je zou de straf verdubbelen en niet langer rechtvaardig zijn. Het werkt daarenboven stigmatiserend voor de gestrafte.
Straf daarom nooit aan het einde van de dag, net voor de leerling naar huis gaat (of op het einde van de les, net wanneer de leerling/leerkracht de klas verlaat). Dit blijft hangen en de kans is groot dat de straf onrealistische proporties aanneemt in de gedachten van de leerling.
Integendeel, straf ’s morgens, als er al moet gestraft worden. Dit geeft je de kans om de leerling tijdens de dag in het oog te houden en iets te vinden waarvoor je hem of haar een compliment kan maken. Je moet een daad of feit bestraffen, niet de persoon in het algemeen. Dus, als hij of zij straf gehad heeft, is dat genoeg. Tracht opnieuw een positieve houding te creëren via een positieve bekrachtiging van een andere daad. Als je dat dan doet aan het einde van de dag, dan gaat de leerling met een goed gevoel naar huis, maar beseft heel goed wat er misgegaan is.
EXTERNE MOTIVATOREN EFFICIENT AANWENDEN
Opdat een individu zou leren dat een bepaald gedrag fout is of goed, dient het zeer duidelijk het verband te zien tussen daad en gevolg. Het gevolg moet als het ware de daad of tenminste de link tussen beiden bekrachtigen.
Bekrachtigen moet repetitief gebeuren. Dat wil zeggen dat we meermaals een bepaalde daad op dezelfde manier met beloning of straf bekrachtigen zodat de link ertussen alsmaar duidelijker wordt. Wanneer we iets leren en we willen dat onthouden, dan moeten we dat ook regelmatig herhalen.
Door iets te leren hebben we in onze hersenen verbanden gelegd. Als de verbindingen tussen de neuronen daarna niet meer gebruikt wordt, dan zullen ze verzwakken en uiteindelijk afsterven.
Als je wat je geleerd hebt niet herhaalt, vergeet je het op den duur. Ga je het op geregelde tijdstippen herhalen, dan breng je telkens nieuwe energie in de verbindingen waardoor die alsmaar sterker worden. Een telefoonnummer dat je dagelijks vormt, ken je op de duur van buiten dankzij de veelvuldige herhaling.
Hoe frequenter we een daad belonen of bestraffen, hoe beter voor het effect.
Dat zal ook zo zijn als je je kinderen alleen een beloning in het vooruitzicht stelt wanneer ze een goed resultaat op de proefwerken behalen. Je kan beter onvoorspelbaar zijn en ze bijvoorbeeld in de loop van het jaar onverwachts belonen als ze goed gewerkt hebben. Dat onverwachte is belangrijk. Verwachten ze het, dan zullen ze alleen in die periode gemotiveerd zijn. Beter regelmatig belonen dan éénmalig een grote beloning in het vooruitzicht stellen.
Je moet niet telkens belonen als een kind iets goed doet. Maar telkens als je merkt dat hij of zij in de fout gaat, moet je er wel op reageren. Je kan dan al wel eens doen alsof je het niet gezien hebt om te vermijden dat je constant moet terechtwijzen, maar dat laatste mag je zeker niet laten merken.
Het kan immers best zijn dat ze doelbewust een aantal keren elkaar een fout begaan om te zien of je erop zal reageren en dat ze hopen dat je dat op de duur toch niet meer doet. Als ze dat merken, ben je verloren. Ze weten dan dat je niet consequent bent of erger nog, dat je niet over voldoende energie beschikt om te blijven reageren. Een goede motivatie om je nog verder op de proef te stellen.
Nog erger dan eens niet te reageren is dat je het ene moment iets bestraft en datzelfde het volgende moment oogluikend toestaat. Dit zal verwarring teweegbrengen. Verwarring die op haar beurt tot onzekerheid leidt, met angst als gevolg.
Ook bij beloning moeten we consequent zijn. Je kan niet het ene moment een bepaald gedrag belonen om je daarna te bedenken en het de volgende keer te bestraffen.
Uitgestelde bekrachtiging heeft meer effect.
Wat wil dat zeggen?
Stel dat je je kind betrapt op een fout gedrag. Je kan dan onmiddellijk bestraffen, wat zeker doeltreffend is.
Je kan echter ook zeggen: vanavond als papa thuiskomt, zal er wat waaien.
Er is dan geen onmiddellijke bekrachtiging, hoewel je toch hebt laten merken dat het foute gedrag niet aan je aandacht ontsnapt is en dat er wel degelijk een reactie zal volgen. Dat laatste is wel belangrijk om de latere bekrachtiging er alsnog aan te verbinden.
Vanaf het moment dat je dat gezegd hebt, tot het moment van de bekrachtiging zelf, zal het kind psychologisch hinder ondervinden van de komende straf, wat het effect van die straf vergroot. Zelfs al zou de straf op zich nog meevallen, het feit dat men er zich zolang op voorbereid heeft, geldt reeds als een straf op zich. Of zoals de Romeinse filosoof Seneca zei: ‘Meer lijdt dan nodig wie eer lijdt dan nodig.’
Dat gaat ook op voor een beloning. Een goede prestatie kan je opmerken en een beloning bijvoorbeeld op het einde van de maand in het verschiet stellen. De wetenschap dat men nog iets fijns verwachten heeft, is al een beloning, misschien zelfs een grotere dan de eigenlijke beloning op zich.
Toch moeten we hierbij een kritische kanttekening maken.
Als we onze kinderen maar éénmaal per jaar, bijvoorbeeld op het einde, evalueren voor het hele jaar. Misschien hebben ze slecht gepresteerd in het begin en vinden ze dat we hen daarvoor moeten terecht wijzen, maar ondertussen hebben ze zich verbeterd en zullen ze een straf of een terechtwijzing om die reden onrechtvaardig vinden.
Anderzijds kan deze overweging ons als leraar ervan weerhouden om hen terecht te wijzen, juist omdat ze zich verbeterd hebben. Hierdoor kan bij hen de bedenking ontstaan dat ze in het begin van het jaar mogen doen wat ze willen, als ze zich later maar verbeteren kan je toch niets zeggen.
Regelmatige bekrachtiging gedurende het jaar en daarbij kort op de bal spelen zal een hoger motiverend effect hebben.
INTERNE MOTIVATOREN
Externe motivatoren zijn zonder meer nuttig bij motivatie, maar blijven toch dat ene grote nadeel in zich dragen dat ze alleen motiverende kracht hebben zolang er extra energie toegevoegd wordt.
Stoppen we daarmee, dan valt ook de motivatie weg.
We moeten dus iets vinden waardoor onze kinderen, leerlingen of medewerkers gemotiveerd blijven, zelfs als we geen externe prikkel gebruiken of als we niet aanwezig zijn om te belonen of te bestraffen. Ze zouden als het ware van zichzelf gemotiveerd moeten zijn of zichzelf motiveren.
Motivatie uit behoefte
Motivatie uit behoefte is een onderbewuste innerlijke motivator waarbij we niettemin de mogelijkheid hebben een bewuste controle uit te oefenen.
Net als de meeste andere zoogdieren is de mens een wezen dat behoeftebevredigend georiënteerd is. Dat wil zeggen dat hij steeds zal trachten zijn behoeften te bevredigen.
In feite kunnen we het lichaam beschouwen als een verzameling verschillende stoffen: bloed, suikers, mineralen, enz… Al deze stoffen moeten in een welbepaalde hoeveelheid aanwezig zijn. Als dat zo is, zijn we in evenwicht en voelen we ons goed. Zodra er van een bepaalde stof teveel of te weinig is, zullen we een behoeft ervaren en ons niet langer goed voelen tot we het tekort of teveel weggewerkt hebben en opnieuw ons evenwicht herwonnen hebben.
Het is duidelijk dat het evenwicht de uitzonderingstoestand is. Als we bedenken hoeveel verschillende stoffen in evenwicht gebracht moeten worden, is er veel kans op onevenwicht dan op evenwicht.
Toch bestaat onze voornaamste motivatie uit het vinden en behouden van dat evenwicht omdat alleen dat ons een goed gevoel bezorgt.
Denk maar aan het zalig-bevredigende gevoel dat je hebt na een lekkere maaltijd. Zeker als die er kwam nadat je lange tijd met een knorrende maag hebt rondgelopen.
In het midden van onze hersenen, met name in het limbische systeem, bevindt zich een orgaantje dat de hypothalamus heet. In ons lichaam vervult het zowat de taak van een magazijnier in een bedrijf. Die houdt de voorraden in het oog en waarschuwt de koper als er een tekort van een bepaald product dreigt te ontstaan.
Stel dat we op een bepaald ogenblik een tekort hebben aan energie. Die energie krijgen we ondermeer door suikers. Als onze hypothalamus een tekort aan suikers registreert, krijgt hij een prikkel in zijn behoeftecentrum. Hij lanceert een zoekend gedrag waardoor ons lichaam op zoek gaat naar suikers. Zodra we die gevonden en genuttigd hebben, neemt de hoeveelheid suiker in het lichaam toe. Bereikt die de drempelwaarde, dan krijgen we een prikkel in het bevredigingscentrum van de hypothalamus en vervalt het zoekende gedrag. We voelen ons terug goed en energetisch.
Ons lichaam is eigenlijk een prachtige, uitermate gesofistikeerde chemische fabriek. Telkens als wij iets eten, komt dat voedsel in onze maag terecht voor vertering. Daar wordt meteen een perfecte chemische analyse gemaakt van de stoffen die in die voeding zitten. Deze informatie wordt bijgehouden in het geheugen van ons onderbewustzijn. Op die manier weet ons organisme in welke producten zich de stoffen bevinden waaraan we behoefte hebben. Onbewust gaan we bij behoefte op zoek naar die producten waar de stof inzit die we nodig hebben. Iets wat we zeer goed kunnen observeren bij de zogenaamde vreemde behoeften van zwangere vrouwen. Het nieuwe leven in hun lichaam verbruikt heel wat stoffen en die tekorten willen ze aanvullen. Het onderbewuste weet waar die stoffen zich bevinden, al lijken dat voor de gewone omgeving zeer bizarre stoffen.
Onze lichaamstemperatuur behoort tot het evenwichtspatroon van het lichaam. Bevinden we ons in een te warme ruimte, dan zal ons lichaam die warmte opnemen. Daardoor neemt onze lichaamstemperatuur toe. Zodra die een drempelwaarde overschreden heeft, krijgen we een prikkel in het behoeftecentrum. De hypothalamus zal daarop reageren door de poriën te openen en te zweten. Mogelijk zetten we ook de verwarming lager of openen we een raam. Hierdoor daalt de temperatuur rondom ons evenals onze lichaamstemperatuur. Bereiken we opnieuw de gewenste lichaamswarmte, dan voelen we ons opnieuw goed.
Tussen het ontstaan van een behoefte en het bevredigen ervan zijn we vanzelf gemotiveerd om dat te doen is om de behoefte aan te vullen.
Eens we een behoefte ervaren, zullen we niet stoppen met zoeken tot we de behoefte hebben kunnen bevredigen. Maar dan wel op één voorwaarde: de behoefte moet bevredigbaar zijn of tenminste moeten we de indruk hebben dat ze bevredigbaar is.
Het kan ook dat een behoefte onbevredigbaar blijkt, maar dat we trachten ze op een lager niveau te bevredigen. We stellen ons dan met minder tevreden.
Als je bij iemand een behoefte kan opwekken, zal die persoon als vanzelf gemotiveerd zijn om die behoefte in te vullen en daardoor dat doen wat jij van hem of van haar verwacht.
Het creëren van behoefte
Als we iemand moeten motiveren kan het interessant zijn om te weten welke zijn behoeften zijn, zodat we erop in kunnen spelen.
Voorbeeld 1:
De verkoopdirecteur was de mening toegedaan dat als je verkopers veel geld kunnen verdienen er één ding is wat je ze zeker niet mag leren en dat is sparen.
Als ze sparen bestaat de kans dat ze op een bepaald ogenblik genoeg geld hebben en zijn ze niet meer gemotiveerd om te gaan verkopen.
Dus, vond hij, moest hij hen leren geld uit te geven, want dan zouden ze nooit genoeg hebben en steeds blijven werken. De vergaderingen met zijn verkopers gingen dan ook steevast over de laatste nieuwe modellen van dure auto’s, over appartementen aan de kust, over dure restaurants en dergelijke, veeleer dan over saaie verkoopcijfers.
Hun baas had zeer goed een behoefte weten te creëren. Zijn stelling was dat als iemand gewend is om water te drinken en je vertelt hem dat hij geen wijn krijgt, dat geen effect zal hebben. Hij kent het niet, dus zal hij het ook niet missen. Daarom moet je die persoon eerst wijn leren drinken en waarderen. Door dat net zolang vol te houden dat hij er afhankelijk van wordt of het niet meer wil missen, kan je hem de wijn afnemen. Hij zal dan alles in het werk stellen om opnieuw wijn te kunnen drinken.
Voorbeeld 2:
Veronderstel dat iemand lid wil worden van een bepaalde vereniging. Het maakt niet uit welke. Alleen stelt deze vereniging zeer hoge toelatingseisen en het kandiderende lid moet zich enorm inspannen om toegelaten te worden. Hij doet dit en wordt uiteindelijk aanvaard.
Zodra hij lid geworden is, ervaart hij de vereniging echter als zeer saai. Wat zal hij zeggen als iemand hem vraagt hoe het bij de vereniging is?
In de meeste gevallen zal de persoon inderdaad zeggen dat het er zeer fijn is. De moeite waard om erbij te horen.
De piramide van Mazlow
Mazlow stelde vast dat alle mensen van de maatschappij bepaalde behoeften hadden, maar dat bepaalde mensen geen behoefte hadden aan zaken waar anderen wel behoefte aan hadden. Er zijn zelfs behoeften die slechts bij een kleine minderheid van de mensen voorkomen.
Daarom stelde hij die verschillende behoeften voor in een piramide die bekend werd als de piramide van Mazlow.
Aan de basis van de piramide vinden we primaire behoeften. Dat zijn behoeften die steeds terugkomen, ook na de bevrediging. Met andere woorden, als je honger hebt en je bevredigt die behoefte, dan krijg je toch weer honger. Dit geldt voor alle fysiologische behoefte.
Het zijn ook behoeften die prioritair zijn. Dat willen zeggen dat ze altijd voorrang zullen hebben op andere behoeften. Je kan de behoefte hebben om een mooi kunstwerk te maken en daarmede hoog op de piramide te staan, maar als je honger krijgt of je voelt de aandrang om naar het toilet te gaan, dan zal die behoefte primeren en zal het kunstwerk moeten wachten.
Zodra de prioritaire behoefte bevredigd is, zal je uiteraard onmiddellijk teruggaan naar de hogere behoefte zonder dat je weer de hele piramide moet doorlopen.
Zodra de primaire behoeften bevredigd zijn , komt er plaats voor de volgende groep die Mazlow de secundaire behoeften noemde. Dit zijn de behoeften aan zekerheid en veiligheid. De behoefte aan bescherming, zoals een dak boven het hoofd, degelijke beschermende kledij, een vaste job, een vaste relatie, een pensioensverzekering, andere verzekeringen, noem maar op.
Bepaalde mensen zullen heel hun leven blijven streven naar de bevrediging van hun behoefte aan veiligheid en niet verder geraken. Zij die ze wel bevredigd hebben en zich zeker of veilig voelen, krijgen de behoefte aan een volgende categorie, die van de tertiaire behoeften.
Dat is de behoefte aan ontspanning, aan vrije tijd, aan een hobby, maar vooral aan sociaal contact zoals het behoren tot een vereniging, het uitbouwen van een vrienden- en een kennissenkring, het aangaan van bevredigende relaties, niet om zich veilig te voelen maar omdat men gemeenschappelijke interesses heeft en zich goed bij elkaar voelt. Mensen kunnen in dit stadium soms geen behoefte meer hebben aan de veiligheid van een vaste relatie, maar wel aan het hebben van goede vrienden. Ook worden ze selectiever in die vrienden. Met de ene vriend gaan ze wel sporten, maar niet op vakantie, enz.
Zodra we de behoefte aan sociale contacten bevredigd hebben, kan de behoefte naar meer ontstaan. We hebben dan niet alleen behoefte aan contact met anderen, we krijgen behoefte aan de waardering van die mensen. We willen sociaal gerespecteerd worden. Lid zijn van een vereniging is dan niet meer voldoende, maar we ambiëren een bestuursfunctie of we gaan ons inzetten voor bepaalde activiteiten vanuit de behoefte om voor onze inzet gewaardeerd te worden.
Of we willen uitblinken in een prestatie zodat de mensen die we belangrijk vinden naar ons zouden opkijken. Bij sommige mensen neemt deze behoefte extreme vormen aan en ze gaan lijden aan waardering zoekend gedrag. Dat wil zeggen dat ze alles doen om die waardering te krijgen. Zij zullen zich voor niets inzetten als ze daardoor de geoogde waardering niet krijgen.
Met deze behoefte naderen we het topje van de piramide, namelijk de behoefte aan zelfrealisatie. Dat wil zeggen dat men nog alleen dingen doet die men zelf belangrijk vindt en dat men zijn grenzen steeds verder wil verleggen. Sportlui gaan voor steeds hogere prestaties, niet uit prestige of omwille van de waardering want die hebben ze gehad en daar zijn ze aan gewend geraakt. Ze doen het om zichzelf te bewijzen dat ze het kunnen.
Prestatiemotivatie
Het klinkt vreemd en als je bij de volgende stelling aan bepaalde personen denkt, krijg je wellicht een diepe frons in je voorhoofd, maar de mens is van nature gemotiveerd om te werken of tenminste toch om prestaties te leveren.
Prestatiemotivatie
Ieder mens heeft een natuurlijke motivatie om prestaties te leveren. Als we die prestatie-motivatie afwegen tegenover de moeilijkheidsgraad van de uit te voeren opdracht, krijgen we een grafiek met een paraboolcurve ofte een omgekeerde U.
Dat wil zeggen: als de moeilijkheidsgraad van de opdracht te laag ingeschat wordt door de leerling zal de prestatiemotivatie ook laag zijn. Idem indien de moeilijkheidsgraad te hoog geacht wordt of niet haalbaar is.
Iedereen heeft een optimale prestatiemotivatie en die komt overeen met een bepaalde zone op de schaal van de moeilijkheidsgraad. De kunst als motivator bestaat erin dat we bij onze kinderen die optimale moeilijkheidsgraad vinden.
De relatie vergoeding/moeilijkheidsgraad heeft daarom ook een grote invloed.
Stel je een hoge vergoeding in het vooruitzicht voor een taak met een lage moeilijkheidsgraad dan zal dat geen motivatie opleveren.
De prestatiemotivatie is laag en de vergoeding zal niet bepaald tot bevrediging strekken omdat men niet het gevoel heeft ze verdiend te hebben.
Daarom kan je bij een lage moeilijkheidsgraad best een lage beloning vooropstellen.
Geeft men een hoge vergoeding voor een niet haalbare moeilijkheidsgraad, dan zal men niet alleen geen motivatie opwekken maar tevens frustratie veroorzaken. De beloning is aantrekkelijk, maar het niet haalbare frustreert. Het kan zelfs als een tantaluskwelling ervaren worden en omkeren in het tegendeel, namelijk verzet of afweermechanismen.
Dan is het beter om een lage beloning voor een niet haalbare opdracht te geven. Het is dan wel niet haalbaar, maar men mist ook niet veel.
RANDFACTOREN VOOR EEN GOEDE MOTIVATIE
Enkele elementen die bijdragen tot een goed gebruik van motivatietechnieken.
Mensenkennis
Het komt eropaan om de mens als individu te leren kennen, oog te hebben voor zijn specificiteit en deze te leren begrijpen en te accepteren. Alleen dan zal diegene die je wilt motiveren zich op zijn gemak voelen en zich helemaal voor je openstellen. Daardoor leer je hem pas echt kennen en zal je in staat zijn om juist in te spelen op de behoeften en de persoon om hem degelijk te motiveren.
Wees evenwel voorzichtig en zorg ervoor niet het slachtoffer te worden van het HALO of het HORN-effect.
Beide effecten werden ontdekt door de Duitse psycholoog Horn en hebben te maken met de mate waarin we onze waarneming van eigenschappen of de inkleuring ervan laten beïnvloeden door onze eerste indruk.
Het Halo-effect wil zeggen dat we iets of iemand voor het eerst ontmoeten en de eerste indruk is positief of de eerste eigenschap die we onderkennen ervaren we als positief, dan zullen we geneigd zijn om alle andere eigenschappen ook als positief te ervaren en minder reserve aan de dag te leggen. Een persoon die we vanaf het begin sympathiek vinden zal in onze ogen veel krediet krijgen en moeilijk iets verkeerd kunnen doen.
Is die eerste indruk negatief of ervaren we de eerste eigenschap als negatief dan zullen we de andere eigenschappen diezelfde kleur meegeven. In dat geval spreken we van het Horn-effect.
Een paar tips kunnen helpen je mensenkennis te vergroten:
- Vorm niet te snel een oordeel over mensen, zeker als je ze nog niet goed kent.
- Gun jezelf de tijd om de ander beter te leren kennen en gade te slaan
- Scherp je zintuigen door tijdens gesprekken te letten op de non-verbale signalen
- Maak je los van vooroordelen en stel je in het begin open en neutraal op.
- Wees extra waakzaam als je direct iemand sympathiek of antipathiek vindt
- Probeer niet in onbekenden bepaalde types te zien. Het is een gevaarlijke veralgemening en vereenvoudiging en doet afbreuk aan de individualiteit van de persoon. Iets waar we allemaal recht op hebben.
- Vraag de ander naar diens achtergronden en interesseer je voor mensen en hun verhaal of geschiedenis.
- Probeer je in te leven in de situatie van de ander.
- Breng mensen niet te snel onder in vakjes of kastjes zoals bepaalde psychologische theorieën proberen te doen. Zelden kom je iemand tegen die volledig aan de beschrijving van een vakje beantwoordt. De meeste mensen zijn mengvormen van de verschillende vakjes.
Empathie
De beste manier om iemand echt en goed te leren kennen, is jezelf proberen te verplaatsen naar de denk- en ervaringswereld van die persoon.
Zich inleven in de ander en zijn gevoels- en gedachtenwereld noemen we empathisch zijn.
Als we uitlatingen gebruiken als: “Dat begrijp ik”, “ik voel met je mee” of “ ik begrijp dat je verdrietig bent”, dan doen we in feite al pogingen om ons in te leven of geven we aan dat we dat willen doen. Tenminste als we het menen en deze uitdrukkingen niet als holle frasen gebruiken.
Eén van de grootste moeilijkheden bij empathie is dat men zichzelf even moet kunnen opzij zetten. Je egoïstische kijk op de dingen aan de kant schuiven en aanvaarden dat anderen de dingen anders kunnen zien en misschien ook gelijk hebben.
Aanvaarden dat onze waarheid, die het gevolg is van onze visie en waarneming van de dingen, niet de enige waarheid is. Iedereen gaat er immers van uit dat de wereld zoals zij zich aan hem voordoet ook de werkelijke wereld is. Sterk egoïstische personen zullen het dan ook heel moeilijk hebben om zich sociaal in te leven en het als gevolg daarvan niet onder de markt hebben met hun sociale vaardigheid.
Voorbeeld:
Zoals een kind dat een nieuwe fiets vraagt terwijl zijn oude nog verre van versleten is.
Misschien verstaat zijn vader eronder dat het kind die fiets alleen maar wil omdat het buurmeisje net een nieuwe fiets gekregen heeft. Het kan echter ook dat dit kind de vraag naar een nieuwe fiets gebruikt als middel om meer aandacht van de vader te krijgen en dat niet durft te zeggen. Daarom kan het op de NEEN voor de nieuwe fiets antwoorden met ‘zie je wel dat je niet van me houdt …’ Als de vader de ware achtergrond van de vraag niet begrepen heeft, zal dit uiteraard de oorzaak zijn van spanningen en wederzijds onbegrip. Vader zal het kind dan mogelijk zelfs als ‘ondankbaar’ bestempelen, want van zichzelf is hij overtuigd dat hij al zoveel voor zijn kinderen doet.
Een paar tips
- Laat goed tot jezelf doordringen welke gevoelens, verlangens en behoeften je zelf hebt en sta deze ook aan anderen toe.
- Leer luisteren. Vooral als er iets gezegd wordt waar je het niet direct mee eens bent.
- Laar de anderen uitpraten en geef feedback. Herhaal met je eigen woorden wat je meent begrepen te hebben van wat de ander zei.
- Sla de mensen in je omgeving en op straat gade en probeer je in te leven in hun gemoedstoestand van dat moment (probeer dit te doen zonder dat het opvalt of hinderlijk wordt)
- Laar je bij beoordelingen niet misleiden door vooroordelen of uiterlijke kenmerken. Probeer de ander zijn instelling te voelen of te vernemen door ermee te praten.
- Zet op tv de klank eens af en probeer aan de hand van de mimiek en de gebarentaal te begrijpen wat er aan de hand is.
- Vraag je af waarom jij in een bepaalde situatie zus reageert en niet zo. Kennis van je eigen achtergronden verbetert het sociale inlevingsvermogen.
- Baseer je op feiten eerder dan op vooroordelen of vooronderstellingen.
- Bedenk dat jouw reacties meebepalend zijn voor de reacties van de ander. Als jij iemand achterdochtig behandelt, gaat hij zich zo gedragen dat jij eruit kan besluiten dat je achterdocht gerechtvaardig is
Waarneming
Doorgaans is de eerste indruk die we van iets opdoen bepalend voor de waarneming. Als we voor het eerst naar iets kijken, wordt die indruk weggeschreven in onze hersenen. Hiertoe worden bepaalde hersencellen opgeladen met die informatie. Dit is een energierovende bezigheid. Mocht nu blijken dat we niet het juiste hebben waargenomen, dan moeten we die originele registratie teniet doen en vervangen door een andere. Opnieuw verbruiken we energie. Aangezien we toch maar over een beperkte hoeveelheid energie beschikken, is het logisch dat we er zuinig mee omspringen en dat we ons zullen verzetten tegen indrukken die onze oorspronkelijke indruk doen veranderen.
We moeten eveneens voor ogen houden dat waarneming steeds partieel en selectief is. Wat wil zeggen dat we nooit alles in één keer kunnen waarnemen, maar slechts een gedeelte ervan en dat we dus selecteren wat we zullen waarnemen. Bevinden zich in het beeld dingen die ons niet bevallen, dan is de kans groot dat we ze zullen weglaten uit de waarneming. Eerder dan de dingen die ons bevalen of die in ons kraam passen. Ze zullen sterker in het oog springen en ons ook beter bijblijven.
Bedenk dat zeventig procent van onze waarneming gevormd wordt uit ons geheugen. Dat wil zeggen dat wanneer we naar iets kijken wat we reeds eerder gezien hebben, dat wat we nu ‘zien’ niet helemaal is wat er nu is, maar dat we in onze hersenen het oude beeld oproepen en vergelijken met het nieuwe beeld. Alleen de meest opvallende veranderingen zullen ons opvallen.
Met dit laatste gegeven moeten we rekening houden als we omgaan met kinderen en medewerkers en hen willen motiveren. Als ze hun best doen of dingen aan hun houding veranderen zonder dat we het opmerken, dan zal hun dat zeker niet motiveren om die verandering of verbetering verder te zetten, laat staan nog te vergroten. Integendeel: ze zullen de indruk krijgen van ‘wat heeft het toch allemaal voor zin dat we ons inspannen, ze zien het toch niet.’
Complexe communicatie
Op den duur ging de mens zoveel verschillende symbolen gebruiken dat het niet meer mogelijk was ze op te nemen in de genetische code, zodat iedere individuele mens gedwongen is om ze te leren. Vandaag nog gaat een groot deel van onze opvoeding en opleiding naar het leren van de gemaakte afspraken omtrent de betekenis van de verschillende symbolen, zoals het leren van talen.
Eigenlijk spreken we dan van een code. De taal is een code. Als ik de klank ‘ja’ produceer, dan weten mijn toehoorders dat ik daarmee bevestiging geef en dat ik met iets akkoord ga. Ik kan ook mijn duim opsteken en dan is dat een non-verbale code die hetzelfde wil zeggen. Verscheidene codes kunnen hetzelfde betekenen.
Aanvankelijk stelde de code bij de mensen niet zoveel problemen omdat er niet veel mensen waren om afspraken mee te maken. Door de groter wordende groep splitsten delen van de groep zich af en trokken weg. Op zoek naar voedsel en nieuwe vruchtbaarder of veiliger gebieden. In iedere groep kwamen er nieuwe opsplitsingen en de mens ging de wereld bevolken.
Omdat ze daardoor op grote afstand van elkaar leefden, waren ze niet langer in staat om elkaars onderlinge afspraken te kennen.
Daardoor kwamen in verschillende groepen andere afspraken tot stand. In de ene groep sprak men bijvoorbeeld af om de klank ‘wie’ te gebruiken in plaats van ‘ja’ zoals dat afgesproken was in de eerste groep. ‘wie’ is de Franse uitspraak voor het woordje’oui’, dat eveneens een bevestiging uitdrukt.
Kwamen leden van die onderscheiden groepen elkaar tegen en de ene zou met ‘wie’ iets willen bevestigen, dan zou de ander dat niet verstaan. In zijn groep werd immers afgesproken om de klank ‘wie’ te gebruiken als we vragen naar een bepaald iemand.
Dat is derhalve al een eerste belangrijk probleem in verband met communicatie. Verschillende groepen gebruiken verschillende codes zodat er heel wat misverstanden ontstaan.
Als je onder water met een groep duikers bent en je steekt je duim op als teken dat alles in orde is, dan zullen de anderen daaruit besluiten dat je naar boven wilt gaan.
Het hoeft geen betoog dat kleine fouten in de communicatie verstrekkende gevolgen kunnen hebben. Menige film of toneelstuk gebruikt misverstanden in communicatie als onderwerp. Hoewel dat soms best grappige taferelen oplevert, veroorzaakt het toch veel onnodig leed.
Jargon
Als leider van kinderen die we willen motiveren zullen we ook geconfronteerd worden met hun eigen speciale taal terwijl we ons eigen jargon hebben. We kunnen natuurlijk de moeite doen om onze taal te leren aan de kinderen, maar buiten de vraag of ze dat kunnen is het nog meer de vraag of ze dat wel willen.
Het is gemakkelijker voor een intellectueel om zich aan te passen aan een minder intelligent persoon dan andersom. Daarom is het beter dat de leidinggevende zich aanpast. Willen we hen motiveren, dan zullen we hun taal moeten leren en de dingen vertellen zoals zij die het liefste horen.
Ze moeten al moeite doen om te doen wat we van hen verwachten. Als ze daar bovenop nog eens moeite doen om te verstaan wat we verlangen, dan kan dat er wel eens teveel aan zijn. Het kan in ieder geval een goed excuus opleveren om het zogenaamd niet of verkeerd begrepen te hebben.
Interpretatie
Natuurlijk gebruiken we woorden, maar die zouden amper voor zeven procent meespelen in de communicatie. Hoe we die woorden uitspreken – de toon van de stem – is zelfs nog belangrijker omdat we daarmee achtendertig procent overbrengen. Als jij met een ernstig gezicht tegen iemand zegt ‘Jij bent nogal intelligent …’ dan zal die dat interpreteren dat je bedoelt dat hij inderdaad intelligent is. Zeg je datzelfde met een smalende blik in je ogen en een licht verwijtende toon in de stem, dan zal die waarschijnlijk begrijpen dat je juist het tegenovergestelde bedoelt. Je gebruikte tweemaal exact dezelfde woorden maar hun betekenissen waren als dag en nacht verschillend.
Impact
De impact van wat we overbrengen meten we af aan wat de ontvanger overhoudt van de boodschap, dus wat hij onthouden heeft. Terzake zijn onze zintuigen heel beperkt. Van wat we horen, onthouden we immers amper tien procent. En dat dan nog wel op voorwaarde dat we honderd procent gemotiveerd zijn om te luisteren en te onthouden. Dus wanneer we echt interesse hebben voor wat de ander vertelt.
Interesse is de voornaamste voorwaarde om aandacht te hebben. Als iemand ons iets vertelt wat ons niet echt interesseert, hebben we het heel moeilijk om onze aandacht erbij te houden.
Nog een goede reden om, wanneer we iemand willen motiveren, we de dingen moeten brengen in de taal van de ander, evenals vanuit diens gezichtspunt en interesseveld.
Hoe minder de aandacht en de interesse, hoe minder we zullen onthouden van wat we horen.
Als we iets zien, dus als we onze visuele zintuigen en ons visueel geheugen aanspreken, dan onthouden we al wat meer, namelijk tot dertig procent. Dat is al heel wat beter.
Wanneer we iemand willen leren een das te knopen, dan kunnen we dit mondeling uitleggen, maar het is beter om het dassenknopen voor te doen. Een plannetje zegt zoveel meer als we de weg zoeken dan wanneer men ons de weg gewoon uitlegt.
Van wat we zelf zeggen onthouden we tot vijftig procent.
Feedback
Dit brengt ons bij een zeer belangrijk instrument voor een goede communicatie: feedback of het terugkoppelen. Als we iemand een boodschap geven en we herhalen die zelf, dan zal dat betrekkelijk weinig invloed hebben op het onthouden van de ander. Die heeft de boodschap juist gehoord en in zijn hersenen genoteerd, zij het zeer vluchtig. Als jij de boodschap herhaalt, dan herkennen zijn hersenen diezelfde boodschap en zeggen ‘o.k., dat hebben we al opgeslagen’ en doen verder niets.
Onze luisteraar is te goeder trouw. Hij is echt overtuigd dat hij de boodschap gehoord heeft en ze zal onthouden. Tot hij de opdracht moet uitvoeren of de boodschap aan iemand anders moet doorvertellen.
Het is daarom beter dat de ander de boodschap zelf herhaalt. Het feit dat hij het ooit eens zelf gezegd heeft, zal de registratie in de hersenen versterken en de kans is veel groter dat ze effectief zal blijven hangen.
Wanneer je jezelf het automatisme aankweekt om altijd met feedback te reageren op wat iemand zegt of vraagt, heeft dat nog een ander voordeel. Je doet de ander niet alleen nadenken over wat die juist zelf gezegd heeft, maar terwijl hij dat doet en je nadien antwoordt, heb je zelf tijd om na te denken over wat je zal antwoorden. Het lijkt dan alsof je spontaan antwoordt, terwijl je toch even afstand kan nemen van wat gezegd werd.
Als de ander echter direct ‘ja’ antwoordt en je hebt onvoldoende tijd gehad om te denken, dan kan je daar onmiddellijk een wedervraag aan koppelen zoals ‘waarom vraag je dat?’ of ‘hoe komt je daarbij?’ of ‘waarom is dat zo belangrijk?’
Gebruik geen gesloten vragen als ‘wil je dat echt weten?’ Hierop krijg je alleen een ja of een neen als antwoord, waardoor je niet veel verder bent met je tijd. Een open vraag mag nooit met een werkwoord beginnen, maar liefst met een vragend voornaamwoord. Het nodigt de ander uit om vrijer en uitgebreider te antwoorden. Het levert je niet alleen meer tijd op , maar tevens meer inzicht in de ander zijn bedoelingen. Wat je nadien in staat stelt beter je eigen antwoord te richten en te voorkomen dat je in de val gelokt wordt.
Wil je feedback krijgen, stel dan ook niet de gesloten vraag ‘Heb je het begrepen?’ Hij zal gegarandeerd ‘ja’ zeggen om niet dom over te komen. Uit dat antwoord heb jij echter niets geleerd. Vraag eerder: ‘Wat vind je daarvan?’ of ‘Hoe sta je daar tegenover?’
Als iemand vrij antwoordt op een open vraag, dan zal die in dat antwoord waarschijnlijk dingen vertellen waar jij niet echt om gevraagd hebt. Op jouw vraag: ‘Welke sport doe je graag?’ antwoordt een leerling: ‘Voetbal, want ik speel bij ploeg X …’ ‘Voetbal’ is het antwoord op je vraag. ‘Bij ploeg X’ is een vrijwillige informatie. De ander vertelt dat omdat die dat graag vertelt en geeft je daarmee misschien een onbewuste hint naar: ‘dat interesseert mij, ik wil daarover praten, vraag er iets over ...’
Dit is dan de geschikte gelegenheid om nog meer tijd en inzicht te winnen door met een nieuwe open vraag op die vrijwillige info in te spelen. Zo kan je net zolang doorgaan tot het je heel duidelijk is wat de ander wil, of tot die misschien ondertussen reeds zelf het antwoord op zijn vraag gegeven heeft.
TEVREDEN OF NIET. INZET VAN DE MOTIVATIE
Volbrachte prestatie
Volbrachte prestatie leidt tot tevredenheid. Krijgen van erkenning voor die prestatie of erkenning in het algemeen versterkt dat gevoel. Als je kinderen genoeg zelfvertrouwen hebben, dan hebben ze waarschijnlijk aan de volbrachte prestatie an sich genoeg om zich tevreden te voelen.
Mensen met minder zelfvertrouwen zijn dan weer geneigd die goede prestatie toe te schrijven aan geluk, toeval of de steun van anderen en zo hun eigen rol te minimaliseren.
Zij zullen hun volbrachte prestatie relativeren en er niet echt tevredenheid aan overhouden.
Voor die mensen is het goed dat het eens extra in de verf gezet wordt. Iedere mens wil belangrijk zijn en heeft nood aan erkenning. De een al wat meer dan de ander en sommigen hebben het zelfs zo erg nodig dat ze er voortdurend naar op zoek zijn. Ze doen niets als de kans op erkenning er niet inzit.
Maar ook diegenen met veel zelfvertrouwen voelen zich goed bij een blijk van erkenning. Geef hen op tijd een schouderklopje of een pluimpje, maar overdrijf niet. Denk eraan: ‘mensen regelmatig een pluimpje geven is goed en nodig, maar doe het niet teveel, anders maak je er kippen van …’
Wedstrijden organiseren of een vorm van competitie installeren is een zeer krachtige vorm van motivatie. Maar als je steeds dezelfde criteria gebruikt om de winnaar aan te duiden en als zodanig te erkennen, zullen er op de duur alleen maar enkele mensen gemotiveerd zijn. Zij die effectief kans maken op de overwinning.
Als bij een wedstrijd voor verkopers alleen de hoogste verkoopcijfers tellen, zullen alleen de beste verkopers zich aangesproken voelen en zich extra inzetten. Er bestaat dan veel kans dat, als er geen wedstrijd is, ze zich inhouden om op die manier bestelbonnen op te sparen voor de volgende wedstrijd!
Wellicht zitten in de ploeg verkopers die niet uitblinken door hun verkoopcijfers, maar die wel iedere maand, wedstrijd of niet, een stabiel aantal verkopen binnenbrengen. Zij zijn niet te motiveren door de wedstrijd, want ze weten dat ze het toch niet halen. Op de duur raken zij zelfs gedemotiveerd omdat ze regelmatig presenteren, en daardoor voor de firma op termijn interessanter zijn dan de topverkopers met hun wisselvallig cijfer. Toch worden ze er niet navenant voor beloond. Het feit dat ze door deze eenzijdige vorm van wedstrijd nooit eens in aanmerking komen voor erkenning, zal hun oorzaak van demotivatie zijn.
Een goed verkoopchef zal er dan ook voor zorgen dat er eens een wedstrijd komt waarbij ook de regelmatige verkopers in de kijker komen. Of een wedstrijd waardoor andere kwaliteiten erkenning genieten.
Hetzelfde geldt voor kinderen wanneer er enkel waardering is weggelegd voor wie goede cijfers haalt. Er zijn kinderen die niet zo’n hoogvliegers zijn, maar wel regelmatige en harde werkers. Er zijn kinderen die heel sociaal, sportief, muzikaal, creatief,… zijn. Ze verdienen ook erkenning en het gevoelen van tevredenheid dat ze daarvoor krijgen, zal hun zeker stimuleren om verder te doen of zich nog meer in te zetten.
Interessante taak
Een derde factor die bijdraagt tot tevredenheid is een taak kunnen doen die men als interessant ervaart. Wanneer een leerling niet inziet wat het nut is van een cursus voor het beroep dat hij later wil gaan doen, zal die weinig motivatie aan de dag leggen om ervoor te studeren.
De leerlingen kunnen we helpen door hem te doen inzien dat het wel belangrijk is en door voorbeelden aan te halen uit diens eigen ervaringswereld waarbij de kennis uit de cursus aangewend wordt. Het is opvallend dat leerlingen makkelijker slagen voor een vak als ze een leerkracht hebben die er in slaagt het vak voor hen interessant te maken.
Verantwoordelijkheid
Mensen voelen zich graag verantwoordelijk, ook kinderen. Ze willen zich belangrijk voelen en iemand die belangrijk is, heeft verantwoordelijkheid. Wie zich verantwoordelijk voelt, kwijt zich beter van zijn taak.
Kinderen voelen zich vereerd als ze verantwoordelijkheid krijgen. Maak een leerling verantwoordelijk voor het net houden van het bord en je zal versteld staan met welke een toewijding dat zal gebeuren.
Promotie
Het krijgen van meer verantwoordelijkheid wordt heel dikwijls gezien als een promotie en ook daar zijn veel mensen (maar weer niet iedereen!) gevoelig voor. Het streelt hun ijdelheid en maakt hun tevreden. Tenminste toch op het moment van de verkregen promotie. Mogelijk slaat die tevredenheid om in ontevredenheid als ze eenmaal ten volle beseffen wat de promotie in feite inhoudt.
Zelfontplooiing
Vooral dit laatste mogen we niet uit het oog verliezen als we met kinderen zijn. Soms zijn we te beschermend. We willen ze behoeden voor fouten en nederlagen. Zelf vinden we dat niet fijn en gaan ervan uit dat zij dat ook niet leuk vinden. Bedenk toch dat, als je hen overbeschermt en hen niet de kans geeft te mislukken, je hen ook een bijzondere manier van leren onthoudt en dat je daardoor een obstakel vormt in hun zelfontwikkelingsproces. Door hen niet toe te laten fouten te maken, laat je hen ook niet toe succesvol te zijn.
Faalangst
We kunnen wat dat betreft onderscheid maken tussen een positieve en een negatieve faalangst. In dit laatste geval zal de persoon, uit angst om te falen, al zijn of haar energie stoppen in het vermijden van de situatie of de daad waarin hij zou kunnen falen. De persoon in kwestie zal de moeilijkheden uit de weg willen gaan en zich uitputten in het zoeken van uitvluchten en excuses om de opdracht niet te moeten uitvoeren, zodat hij niet ‘kan’ falen. Op die manier ontwikkelen ze vermijdingsgedrag.
Mensen met positieve faalangst zijn uiteraard ook bang om te falen, maar ze zullen zich meer inzetten om de opdracht toch te doen lukken.
Angst is een emotie en emoties zijn leveranciers van energie in ons lichaam. Iemand met positieve faalangst zal de extra energie die opgewekt wordt door de angst aanwenden om te slagen. Hij heeft dan succes ‘dankzij’ de angst om te falen.
Of we tot de ene dan wel tot de ander groep behoren, hangt in zeer hoge mate af van hoe we in onze jeugd geleerd hebben om te gaan met het falen op zich en met de daaruit voortvloeiende angst om te falen. Al hoeft dit geen deterministische stelling te zijn. We kunnen veranderen en groeien, op voorwaarde dat we er ons van bewust worden en bereid zijn eraan te werken.
DYNAMIEK VAN EEN GROEP
Als iemand zich niet wil aanpassen aan de groep en integendeel zoveel mogelijk wil storen, heb je er toch niets aan. Zet die dan in een aparte ruimte en laat hem een hele dag niets doen en alleen zitten op een stoel.
Snel zal die er voor de anderen niet meer bijhoren en hopelijk op die manier begrijpen dat men in een groep niet alleen rechten heeft, maar ook plichten.
Hoe sterker de persoon, hoe minder die behoefte heeft aan een groep om te overleven en dus hoe minder hij bereid is zich aan te passen aan een groep.
Hoe zwakker de persoon, hoe meer die behoefte aan de groep om te overleven en dus hoe groter zijn aanpassingsbereidheid zal zijn.
Hiërarchie
Op school herken je dat ook. Er is een bepaalde hiërarchie en er is altijd iemand het slachtoffer. Dat is het kind dat gepest wordt. Doorgaans is dit het kind dat afwijkt van het gemiddelde. Het is een dikkertje, uitgesproken mager, het draagt een brilletje, heeft ros haar, wat veel krullen. Noem maar op, het kan allemaal een reden zijn om gepest te worden. Toch is niet de afwijking het belangrijkste. Soms heeft de leider zelf een afwijking en wordt toch niet gepest. Integendeel, hij kan door zijn afwijking of afwijkend gedrag zelfs een trendsetter worden.
Wat een kind tot gepeste maakt, is zijn zwakte, fysiek maar vooral mentaal. Het kind is onzeker en wil erbij horen. Het zal daar zijn uiterste best voor doen. Zich onderwerpen tot zelfs geld en geschenken geven aan de anderen om toch maar aanvaard te worden. Precies daardoor demonstreert hij zijn zwakte. Dus zal de groep de boot afhouden en zo de gepeste tot nog meer inspanningen dwingen. Omdat de persoon zwak is, wil de groep hem niet of offert hem op. Hoewel waarschijnlijk maar een paar leden van de groep daadwerkelijk pesten, zal de rest van de groep het ofwel oogluikend laten gebeuren ofwel er passief aan deelnemen.
Aanpassingsbereidheid
Hoe minder iemand geneigd is zich aan te passen aan de groep, hoe meer de groep die persoon als leider zal willen en bereid zal zijn zich te onderwerpen aan die persoon. De belangen van de leider worden de belangen van de groep.
Dat zie je heel goed binnen een groep vrienden. Je hebt mensen die de groep niet echt nodig hebben en anderen die er absoluut bij willen zijn. Beslist de groep naar de film te gaan, terwijl de zwakkere eigenlijk wilde gaan dansen, dan zal de groep naar de film gaan. De zwakke past zich aan. Als de leider of de persoon waar de groep naar opkijkt en die ze er graag bijhebben, beslist dat hij liever gaat eten, dan gaat de groep mee eten. Die persoon zal immers stellen: ‘Gaan jullie maar naar de film, ik ga eten.’ Tussen de regels zegt die evenwel: ‘ Ik heb jullie niet nodig, ik doe wat ik graag wil en als jullie bij mij willen zijn, dan doen jullie wat ik wil …’ en zo geschiedt.
STIJL VAN LEIDING GEVEN
Leiding en het groepsgevoel
Als we leiding moeten geven aan een groep en we houden rekening met de dynamiek van de groep komen we uit op het groepsgevoel of op het ontbreken ervan en op de gevolgen die dit heeft op het functioneren van het individu binnen die groep.
Zolang mensen het gevoel hebben dat ze baat hebben bij het behoren tot een groep, zullen ze bereid zijn om daar de prijs voor te betalen, met name zich inzetten voor de groep, het opgeven (tenminste tijdelijk) van hun eigen persoonlijke vrijheid en hun persoonlijk belang ondergeschikt maken aan dat van de groep.
Dit is het geval bij een groep die eenzelfde doel nastreeft en waarbij men zich vrijwillig aansluit.
Dat is natuurlijk anders bij een groep die door omstandigheden ontstaat. Daar hebben de deelnemers er meestal niet zelf voor gekozen. Ze waren er toevallig of ze werden er in min of meerdere mate toe gedwongen.
In dat geval zal het groepsgevoel en de groepshechting ook beduidend kleiner zijn dan bij de groep rond een doel.
Maar toch blijft het groepsgevoel spelen. Vooral wanneer de groep op een duidelijke wijze als groep gedefinieerd wordt. Dit kan gebeuren op een feest met buffet, wanneer de ober de genodigden aan de tafels uitnodigt door af te roepen ‘ de mensen van tafel drie mogen zich nu naar het buffet begeven …’ vanaf dat moment behoren we tot ‘tafel drie’ en zijn we als zodanig tot groep geduid. We zullen ons daarna duidelijk meer verbonden voelen met de mensen van tafel drie dan met die van tafel vier. Hoe verder de tafels van de onze verwijderd zijn, hoe zwakker de binding is.
Dit kan zelfs aanleiding geven tot conflicten wanneer leden van tafel vier proberen voor te kruipen.
Groepsgevoel en conflict
Hoe meer men de groep nodig heeft (gevaarlijke, moeilijke omstandigheden), hoe sterker het groepsgevoel zal zijn, maar ook hoe groter de kans op conflicten is.
Het sterke groepsgevoel is immers het gevolg van het feit dat alle leden zich met de groep en hun doel gaan identificeren. Ze beseffen dat hun eigen doelen (of tenminste een deel ervan) via de groep gerealiseerd kunnen worden. De groep wordt onmisbaar en men gaat er zich voor inzetten.
Het groepsdoel wordt belangrijker dan de eigen doelen en men overstijgt het gevoel van individualisme door op te gaan in het gevoel te behoren tot iets wat belangrijk is voor ons. Het is alsof er een extra dimensie aan onze persoonlijkheid wordt toegevoegd. De inzet wordt gezien als de contributie tot het voortbestaan van de groep en de verwezenlijking van het doel. Iets waarvoor men, bewust of onbewust, verwacht gewaardeerd te worden door de groep.
Als meer leden zich zo voelen, ontstaat er een opbod en een interne concurrentiestrijd die weliswaar tot op zekere hoogte positief kan zijn voor de groep, maar tevens een voorname bron van conflicten is. Bovendien zullen mensen die zich inzetten hetzelfde van de andere leden verwachten. Als dat niet gebeurt, zien ze dat als een risico dat de groep zal mislukken (en dat ook zij hun doel niet zullen bereiken). Dit zorgt voor frustratie en genereert conflicten.
Men zal de eventuele mislukking toeschrijven aan het gebrek aan inzet van de anderen, en omgekeerd ingeval van succes zelf de pluimen op de hoed steken.
Het is duidelijk dat je bij een sterk groepsgevoel moet zorgen voor goede conflictregulerende mechanismen als men niet wil dat de groep door interne conflicten uit elkaar valt.
Elementen die het groepsgevoel bevorderen:
Als leider van een groep zullen wij de kracht van de groep nodig hebben om ons doel te bereiken. Hoewel we in sommige gevallen tot ‘verdelen’ moet overgaan om te kunnen beheersen, is het in andere gevallen nodig dat de groep als één blok reageert.
Daarom is er een sterk groepsgevoel nodig. Dat kan zoals hierboven beschreven bewerkstelligd worden, maar we kunnen nog andere middelen gebruiken om dat te bereiken.
Zo kunnen we een gezamenlijk doel naar voren schuiven. Wanneer alle leden van een voetbalploeg doordrongen zijn van het doel om kampioen te spelen, zullen ze zich door dat doel verbonden voelen en een sterk groepsgevoel ontwikkelen. Alleen kunnen ze immers geen kampioen spelen.
Sommige groepen bereiken het groepsgevoel via een voorbeeldfiguur die moet dienen als baken waar de leden van de groep zich kunnen op oriënteren om hun houding en gedrag te bepalen. Door eenzelfde gedrag en houding gaan ze zich ook meer met elkaar verbonden voelen. Dit kan men dan nog extra bevorderen via het dragen van een uniform. Die naam zegt het zelf: iedereen gelijk of hetzelfde.
Een uniform heeft nog een ander voordeel: men wordt er onherkenbaar door. Wanneer men zich misdraagt, kan men niet herkend worden en dus ook niet persoonlijk aansprakelijk gesteld worden voor zijn daden. Als een legereenheid ergens haar boekje te buiten gaat en men kan de dader identificeren dan wordt die daarvoor gestraft. Als dat risico bestaat zullen de leden van de eenheid zich inhouden. Door het dragen van het uniform is dat risico heel klein en zullen ze zich vrijer bewegen.
Daarom is de videocamera of fototoestel het beste wapen tegen hooliganisme. Als hooligans zich in groep bevinden en ze onherkenbaar zijn, kan je er als politie weinig tegen beginnen. Leg ze dus vast op foto en pak ze nadien op als ze alleen zijn. Laat ze persoonlijk opdraaien voor de schade en volgende keer zullen ze zich allicht even bedenken.
Bepaalde uiterlijke kentekens en kleuren dragen bij tot een groter groepsgevoel. Denken we maar aan de rode muts van de paracommando’s en de colors bij motorbenden. Ook gezamenlijke en duidelijke herkenbare rituelen uitvoeren zoals gebedsdiensten of het brengen van een bepaalde groet vergroot de verbondenheid met gelijkgestemden (de Hitlergroet).
Men kan ook gezamenlijke activiteiten plannen zoals een feest of een wandeling, maar ook bepaalde gebeurtenissen zoals overlijden, huwelijk en dergelijke kunnen het gevoel tot een groep te behoren versterken.
Soms voelen mensen zich een groep of in ieder geval toch sterk met elkaar verbonden wegens dezelfde handicap, afwijking of afwijkend gedrag, zoals bijvoorbeeld naturisten. Of omdat ze tot een minderheid behoren zoals allochtonen in een vreemd land of homo’s. Een raskenmerk kan eveneens het groepsgevoel bevorderen.
Bewust aangewende middelen om het groepsgevoel te bevorderen zijn onder andere strenge toelatingsvoorwaarden of moeilijke toelatingsproeven.
INSTRUMENTEN BIJ LEIDING GEVEN
Een duidelijke taakomschrijving
Het doel van de taakomschrijving is duidelijk maken aan de leerlingen wat wij willen dat ze doen. Duidelijk aflijnen wat hun verantwoordelijkheden of bevoegdheden zijn.
Hoever de taakomschrijving in detail omschreven moet zijn, is afhankelijk van de persoon aan wie de taak toevertrouwd is. Als het gaat om kinderen met een hoge mate van zelfstandigheid, dan volstaat het om de taak te definiëren zoals bijvoorbeeld ‘kamer opruimen’, ‘woordjes studeren’, ‘tekst instuderen’, enz.
Hoe ze het dan uiteindelijk doen, kunnen ze zelf bepalen. Hun zin voor verantwoordelijkheid zal ervoor zorgen dat ze het initiatief nemen, dat ze zelf hun werk regelen en vanzelf weten dat het goed is of niet. Ieder heeft een andere manier van werken en zelfstandige mensen worden daarin graag vrij gelaten.
Een groot deel van de kinderen zal deze aanpak echter te vaag vinden en verwachten dat je niet alleen zegt wat ze moeten doen, maar ook dat je specificeert hoe ze het moeten doen. Dat je de methode uiteenzet en ze in bepaalde gevallen tot in details uitlegt. Vooral mensen met een lage scholingsgraad hebben hier behoefte aan.
Kamer opruimen is voor hen niet genoeg. Je moet zeggen ‘kamer opruimen betekent bed opmaken, kleren in de kast leggen, speelgoed in de speelgoedkast leggen, boeken op het rek plaatsen, enz.’ Dan weten ze wat je wil en doen het zoals je het zegt. Al is de kans groot dat je het wel meer dan één keer zal moeten zeggen. Blijven herhalen en aandringen tot ze het doen is hier de boodschap.
Pak je mensen die meer zelfstandigheid aan de dag leggen ook zo aan, dan zal dit tot gevolg hebben dat ze zich afhankelijk gaan opstellen en alleen dat doen wat je zegt en niets meer.
Evaluatiegesprekken
Wanneer een kind een heel jaar naar school gaat en daar tal van lessen krijgt, willen we als ouder op het einde van het schooljaar toch wel eens weten wat het ervan terechtgebracht heeft.
Daarom worden er proefwerken afgenomen en de resultaten worden onder de vorm van een rapport visueel gemaakt.
Dat kan een cijfer of een letter zijn, maakt niet uit, als het maar weergeeft of het goed, voldoende of onvoldoende was. Vanuit die evaluatie kunnen we conclusies trekken. Maar we kunnen ook een analyse maken en nagaan waardoor dat resultaat bekomen werd.
Heeft de leerlingen genoeg zijn best gedaan, is hij wel bekwaam of is de studie te hoog of te laag gegrepen? Moet er niet geschaafd worden aan de studiemethodiek?
De evaluatie kan aanleiding geven tot beloning of tot straf en biedt daarbij het voordeel dat het een vermoeden objectiveert. Je kan met de resultaten van de evaluatie je beloning of straf onderbouwen en rechtvaardigen.
MISSIE EN BELEIDSPLAN
Gezamenlijk superego
Via onze opvoeding kweken we een geweten aan. Daarnaast ontwikkelen we ook persoonlijke doelstellingen: de dingen die we willen bereiken in ons leven omdat we denken dat we ons dan goed gaan voelen. Dat vormt ons persoonlijk superego.
Wanneer we toetreden tot een groep, doen we dat omdat we denken dat we daardoor ons doel gemakkelijker kunnen bereiken of omdat we ons daar goed bij voelen.
Om bij de groep te komen en te blijven moeten we aanvaard worden door de andere leden. Dat zal alleen gebeuren als we ons gedragen naar de verwachtingen van de groep.
Een groep ontstaat rond een doelstelling of een bepaald gedachtegoed. De groep streeft een bepaald ideaal na en het is de bedoeling dat alle leden dat onderschrijven, anders valt de groep uit elkaar. Dat ideaal wordt dan beschreven in de regels en het interne reglement van de groep. Soms zijn het ongeschreven regels en wetten, maar houdt iedereen er zich aan.
P.S.
Voeding
Hersenen ontwikkelen en gebruiken is een erg energieopslorpende bezigheid. Daarom moest de mens energetisch hoogwaardig voedsel gebruiken. Voedsel dat meer energie oplevert na vertering dan het kost om het te verteren. Hersenen hebben in het bijzonder vitamine B12 nodig. Het enige voedsel dat dit in zijn natuurlijke vorm bevat en dat beantwoordt aan de vereiste energetische hoogwaardigheid, is vlees. Dus werd de mens een vleeseter. Dat hij niet zoals andere vleeseters speciale snijtanden ontwikkeld heeft, is omdat hij reeds vanaf het begin een mes ging gebruiken.
Dus de voedingswijze heeft een invloed op de studie.